Design Thinking, una metodologia per a la innovació esportiva

L’esport és social per naturalesa. No es concep sense els aficionats, mentre que els esportistes també formen part d’una comunitat. Per això, Design Thinking és una metodologia d’innovació que es fonamenta en la interacció amb els usuaris, és una de les eines més apropiades per al desenvolupament, avanç i adaptació en una època de canvi tecnològic constant.

En el món de l’empresa, el seu ús cada vegada és més freqüent. En el de l’esport, on la competitivitat cada vegada es manifesta en més àmbits, la cerca de nous enfocaments que trenquin amb les rutines tradicionals no sols és una manera d’avançar-se, sinó de sobreviure. La novetat que aporta el Design Thinking enfront d’altres estratègies de desenvolupament de negoci és que trenca amb els esquemes del pensament lineal. És una aposta pel treball en equip de grups multidisciplinaris, de manera que és un mètode intrínsecament complex basat principalment en una qualitat difícil de mesurar o quantificar: l’empatia. Segons Tim Brown, “sense comprendre el que veuen els altres, senten i la seva experiència, el disseny és una tasca inútil”.

Greg Joachim, de la Universitat de Tecnologia de Sydney, va adaptar en Design thinking and sport for development: enhancing organizational innovation els fonaments d’aquest marc d’innovació a les organitzacions esportives. Segons el seu estudi, la premissa de la qual parteix la metodologia del Design Thinking és la resolució dels anomenats problemes perversos. Segons els van definir Horst Rittel i Melvin Webber en els anys 70, aquests serien els problemes que “manquen de claredat tant en els seus objectius com en les seves solucions”. Les adversitats pròpies de les organitzacions esportives es presenten habitualment amb aquests matisos. Generalment, solen venir per falta de pressupost o finançament, escassetat de recursos humans o de temps, o totes alhora.

Una de les seves facetes més importants és tractar de definir què és el que es pot controlar i què és el que no. Si en bàsquet el rival encistella tots els seus triples o, en futbol, si una jugada decisiva acaba amb la pilota estavellant-se en el pal, no es pot fer res. Però en l’organització esportiva sí que es poden prendre decisions clau en molts més àmbits, des de l’experiència que se li proporciona a l’aficionat, personalitzant-la segons el perfil de cada seguidor, a petits detalls que poden facilitar als esportistes la seva preparació o reduir el seu nombre de lesions o molèsties.

A partir d’aquí, Joachim distingeix cinc fases: (1) comprensió més profunda de l’usuari, (2) diversitat de perspectives, (3) feedback o retroalimentació de l’experiència usuari, (4) pensament avançat, anticipació i (5) prendre la iniciativa i passar a la pràctica. Mentre que en els manuals canònics sobre aquesta metodologia es parla de (1) empatitzar, reunir problemes i experiències de l’usuari (2) decidir on es pot aportar valor (3) brainstorming per a plantejar solucions des de tots els angles, (4) hipòtesis, concretar les idees i com dur-les a terme (5) posar-les en marxa i testar-les. En la seva experiència professional, Joachim va treballar amb els Sydney Sixers, un dels clubs de criquet més importants d’Austràlia. Va realitzar entrevistes a tots els empleats i va arribar a la conclusió que en el dia a dia no tenien l’oportunitat de reflexionar amb perspectiva sobre el que feien. A partir d’aquí, Joachim va introduir la pràctica de Lighting Decision Jam, una reunió de brainstorming per trobar solucions a temes específics i poder elegir, mitjançant votació, les propostes que puguin dur-se a terme i aportin valor.

No obstant això, no és difícil trobar en la història de l’esport situacions precursores del que avui entenem per Design Thinking. En el curs Innovation in Sports que imparteix el Barça Innovation Hub amb Albert Mundet, director del BIHub, Ivanka Visnjic, professora de ESADE, i Steve Gera, ambaixador de BIHub als EUA i CEO de Gains Group, en el seu mòdul Understanding the problem space es desglossen situacions en la història i de l’esport contemporani on mitjançant procediments de Design Thinking o equivalents s’han introduït canvis crucials. Per exemple, un cas que s’estudia seria el desenvolupament dels tacs de les botes de futbol Adidas que va dur a terme Adolf Dassler. El nou model eren uns tacs de rosca intercanviables que aportaven major tracció i adherència als jugadors. Quan la selecció alemanya va disputar la final del Mundial de 1954, el partit va transcórrer sota una intensa pluja, els jugadors van portar les noves botes de Dassler i van aconseguir vèncer a la selecció d’Hongria, una de les millors de la història i que en la fase de grups s’havia imposat als alemanys per 8-3.

Per a aconseguir aquest èxit, Dassler no va treballar tot sol en un laboratori. Tot el contrari. L’enfocament principal del seu invent va ser empatitzar amb els jugadors, els usuaris, que al cap i a la fi eren els que havien de portar les seves botes. Va assistir a tots els entrenaments. Si les condicions meteorològiques eren adverses, es quedava. Experimentava el mateix que ells, parlava amb la plantilla constantment i prenia notes. La clau va estar en la seva anàlisi de com es movien en el camp, quan canviaven de posició, i el perfil multidisciplinari de Dassler com a fabricant de calçat, ja que havia treballat també per a muntanyencs. Així va arribar a la seva idea de tacs intercanviables. Un exemple de desenvolupament similar al de Nike en bàsquet anys després, on Tinker Hatfield va saber veure les necessitats dels jugadors i resoldre els seus problemes específics.

En el FC Barcelona, una situació similar es va plantejar quan es va projectar optimitzar els entrenaments. A l’hora de gestionar la preparació física, l’objectiu era obtenir un mesurament més precís de la càrrega dels esportistes per poder dissenyar els pròxims exercicis. Per mesurar la càrrega externa, es va començar a emprar un GPS, però amb els equips, com el de bàsquet o handbol, que jugaven en pavellons no funcionava correctament. L’any 2014, Joan Ramón Tarrago, responsable de l’àrea de Rendiment, va contactar amb empreses tecnològiques que poguessin aportar les solucions a les quals no podia arribar el club. Els fabricants van enviar diferents dispositius i sistemes de seguiment i quatre d’ells seleccionats, es van provar en els equips d’handbol, hoquei patins, bàsquet i futbol sala. El millor va resultar ser el de Real Track System, una startup d’Almeria, i el seu producte Wimu, una tecnologia híbrida exterior-interior d’alta precisió i fàcil d’usar.

A partir d’aquí, els tècnics de l’empresa es van desplaçar a Barcelona i es van posar a desenvolupar Wimu a peu de camp, sent present en els entrenaments i reunint-se setmanalment amb el cos tècnic i els 25 preparadors físics del club. A més, interactuaven amb els esportistes contínuament. A l’any següent, el FC Barcelona va ser un dels primers clubs del món que va començar a recopilar dades de manera regular i descobrir la importància que tenien. En una segona fase, es va desenvolupar un sistema de visualització de les dades per poder proporcionar informació en temps real. En la temporada 2017-18, el primer equip de futbol va incorporar aquesta tecnologia als seus entrenaments amb èxit. El resultat final del producte va ser fruit de la retroalimentació contínua que va tenir dels que l’havien d’utilitzar, els esportistes i el cos tècnic. A més, el FC Barcelona no va blindar les seves innovacions. Les va compartir amb La Lliga per continuar amb el mateix procés, obtenir el feedback dels altres equips des de les seves perspectives i continuar desenvolupant el sistema.

Aquests serien dos casos d’èxit en els que la col·laboració amb l’usuari desemboca en una innovació exitosa. No obstant això, en la història de l’esport tampoc falten exemples en cas contrari. De novetats implementades sense comptar amb l’esportista. Un d’ells seria la introducció a l’estiu de 2006 d’una nova pilota per als partits de la NBA. Va ser el primer canvi de pilota en més de 35 anys. Spalding va dissenyar un esfèric de microfibra, un material de nova generació amb el qual s’esperava obtenir un bot millor, la qual cosa al seu torn faria millorar també el joc.

Les lligues inferiors van ser les primeres a usar la nova pilota. Spalding va sondejar l’opinió d’aquests jugadors, però el problema va estar en l’atmosfera de falta de confiança que va haver-hi en les entrevistes. Els esportistes joves no s’atrevien a parlar malament de la nova pilota per si això perjudicava la seva imatge de cara a un futur fitxatge per alguna franquícia de la NBA. Amb aquest estudi de base, la pilota es va portar a la NBA sense que els jugadors poguessin provar-la prèviament. El resultat va ser molt negatiu. La superfície de fricció els va causar ferides als dits, la pilota botava diferent i patinava quan estava mullada. En només tres mesos, es va tornar a la pilota anterior. Va ser un fracàs i la causa principal va ser que no s’havia comptat amb els jugadors.

Aquests exemples posen de manifest la necessitat d’incorporar als usuaris al desenvolupament d’una innovació. Tant en una recerca observacional, com va fer Adolf Dassler en els anys 50 assistint a tots els entrenaments de la selecció alemanya en totes les condicions meteorològiques, com en entrevistes i interacció, o tal com es van desenvolupar els dispositius de tracking del FC Barcelona. L’essencial és que la incorporació de l’experiència de l’usuari es dugui a terme de manera escalonada. Primer a partir d’un grup petit i ben definit, després ampliant la mostra si la innovació funciona. A més, si s’arriba a comprendre un problema eficaçment i a aconseguir una solució, és possible que la innovació també resolgui altres adversitats que ni tan sols s’havien plantejat prèviament. Segons Ivanka Visnjic “La innovació sempre ha de basar-se en problemes dels usuaris, en el cas del FC Barcelona, quan es van desenvolupar els sistemes de tracking, tot va partir d’un problema dels preparadors físics, que no tenien dades suficients per monitorar el rendiment dels atletes”.

El Design Thinking el que requereix, per tant, és que el pensament analític tingui la suficient amplitud de mires per poder abordar tots els aspectes d’un problema. En l’àmbit esportiu, per descobrir les necessitats tant dels esportistes com dels aficionats, l’única eina vàlida és l’empatia. De manera que les solucions només arribaran quan existeixi un desig sincer d’ajudar a aquestes persones o d’aportar-los alguna cosa millor.

BiHub Team