Design Thinking, una metodología para la innovación deportiva

El deporte es social por naturaleza. No se concibe sin los aficionados, mientras que los deportistas también forman parte de una comunidad. Por eso, Design Thinking es una metodología de innovación que se fundamenta en la interacción con los usuarios, es una de las herramientas más apropiadas para su desarrollo, avance y adaptación a una época de cambio tecnológico constante.

En el mundo de la empresa, su uso cada vez es más frecuente. En el del deporte, donde la competitividad cada vez se manifiesta en más ámbitos, la búsqueda de nuevos enfoques que rompan con las rutinas tradicionales no solo es una forma de adelantarse, sino de sobrevivir. La novedad que aporta el Design Thinking frente a otras estrategias de desarrollo de negocio es que rompe con los esquemas del pensamiento lineal. Es una apuesta por el trabajo en equipo de grupos multidisciplinares, de modo que es un método intrínsecamente complejo basado principalmente en una cualidad difícil de medir o cuantificar: la empatía. Según Tim Brown, «sin comprender lo que ven los demás, sienten y su experiencia, el diseño es una tarea inútil».

Greg Joachim, de la Universidad de Tecnología de Sydney, adaptó en Design thinking and sport for development: enhancing organizational innovation los fundamentos de este marco de innovación a las organizaciones deportivas. Según su estudio, la premisa de la que parte la metodología del Design Thinking es la resolución de los llamados problemas perversos. Según los definieron Horst Rittel y Melvin Webber en los años 70, estos serían los problemas que «carecen de claridad tanto en sus objetivos como en sus soluciones». Las adversidades propias de las organizaciones deportivas se presentan habitualmente con estos matices. Generalmente, suelen venir por falta de presupuesto o financiación, escasez de recursos humanos o de tiempo, o todas estas a la vez.

Una de sus facetas más importantes es tratar de definir qué es lo que se puede controlar y qué es lo que no. Si en baloncesto el rival encesta todos sus triples o, en fútbol, si una jugada decisiva acaba con el balón estrellándose en el poste, no se puede hacer nada. Pero en la organización deportiva sí se pueden tomar decisiones clave en muchos más ámbitos, desde la experiencia que se le proporciona al aficionado, personalizándola según el perfil de cada seguidor, a pequeños detalles que pueden facilitar a los deportistas su preparación o reducir su número de lesiones o molestias.

A partir de ahí, Joachim distingue cinco fases: (1) comprensión más profunda del usuario, (2) diversidad de perspectivas, (3) feedback o retroalimentación de la experiencia usuario, (4) pensamiento avanzado, anticipación y (5) tomar la iniciativa y pasar a la práctica. Mientras que en los manuales canónicos sobre esta metodología se habla de (1) empatizar, reunir problemas y experiencias del usuario (2) cribar, decidir dónde se puede aportar valor (3) brainstorming para plantear soluciones desde todos los ángulos, (4) hipótesis, concretar las ideas y cómo llevarlas a cabo (5) ponerlas en marcha y testearlas. En su experiencia profesional, Joachim trabajó con los Sydney Sixers, uno de los clubes de cricket más importantes de Australia. Realizó entrevistas a todos los empleados y llegó a la conclusión de que en el día a día no tenían la oportunidad de reflexionar con perspectiva sobre lo que hacían. A partir de ahí, Joachim introdujo la práctica de Lighting Decision Jam, una reunión de brainstorming para encontrar soluciones a temas específicos y poder elegir, mediante votación, las propuestas que puedan llevarse a cabo y aportasen valor.

Sin embargo, no es difícil encontrar en la historia del deporte situaciones precursoras de lo que hoy entendemos por Design Thinking. En el curso Innovation in Sports que imparte el Barça Innovation Hub con Albert Mundet, director del BIHub, Ivanka Visnjic, profesora del ESADE, y Steve Gera, embajador BIHub en EEUU y CEO de Gains Group, en su módulo Understanding the problem space se desglosan situaciones en la historia y del deporte contemporáneo donde mediante procedimientos de Design Thinking o equivalentes se han introducido cambios cruciales. Por ejemplo, un caso que se estudia sería el desarrollo de los tacos de las botas de fútbol Adidas que llevó a cabo Adolf Dassler. El nuevo modelo eran unos tacos de rosca intercambiables que aportaban mayor tracción y agarre a los jugadores. Cuando la selección alemana disputó la final del Mundial de 1954, el partido transcurrió bajo una intensa lluvia, los jugadores llevaron las nuevas botas de Dassler y consiguieron vencer a la selección de Hungría, una de las mejores de la historia y que en la fase de grupos se había impuesto a los alemanes por 8-3.

Para alcanzar este éxito, Dassler no trabajó a solas en un laboratorio. Todo lo contrario. El enfoque principal principal de su invento fue empatizar con los jugadores, los usuarios, que al fin y al cabo eran los que tenían que llevar sus botas. Asistió a todos los entrenamientos. Si las condiciones meteorológicas eran adversas, se quedaba. Experimentaba lo mismo que ellos, hablaba con la plantilla constantemente y tomaba notas. La clave estuvo en su análisis de cómo se movían en el campo, cuando cambiaban de posición, y el perfil multidisciplinar de Dassler como fabricante de calzado, ya que había trabajado también para montañeros. Así llegó a su idea de tacos intercambiables. Un ejemplo de desarrollo similar al de Nike en baloncesto años después, donde Tinker Hatfield supo ver las necesidades de los jugadores y resolver sus problemas específicos.

En el FC Barcelona, una situación similar se planteó cuando se proyectó optimizar los entrenamientos. A la hora de gestionar la preparación física, el objetivo era obtener una medición más precisa de la carga de los deportistas para diseñar los próximos ejercicios. Para medir la carga externa, se empezó a emplear un GPS, pero con los equipos, como el de baloncesto o balonmano, que jugaban en pabellones no funcionaba correctamente. En 2014, Joan Ramón Tarrago, responsable del área de Rendimiento, contactó con empresas tecnológicas que pudieran aportar las soluciones a las que no podía llegar el club. Los fabricantes enviaron diferentes dispositivos y sistemas de seguimiento y cuatro de ellos seleccionados se probaron en los equipos de balonmano, hockey patines, baloncesto y fútbol sala. El mejor resultó ser el de Real Track System, una startup de Almería, y su producto Wimu, una tecnología híbrida exterior-interior de alta precisión y fácil de usar.

A partir de ahí, los técnicos de la empresa se desplazaron a Barcelona y se pusieron a desarrollar Wimu a pie de campo, estando presente en los entrenamientos y reuniéndose semanalmente con el cuerpo técnico y los 25 preparadores físicos del club. Además, interactuaban con los deportistas continuamente. Al año siguiente, el FC Barcelona fue uno de los primeros clubes del mundo que empezó a recopilar datos de forma regular y descubrir la importancia que tenían. En una segunda fase, se desarrolló un sistema de visualización de los datos para poder proporcionar información en tiempo real. En la temporada 2017-18, el primer equipo de fútbol incorporó esta tecnología a sus entrenamientos con éxito. El resultado final del producto fue fruto de la retroalimentación continua que tuvo de los que lo tenían que utilizar, los deportistas y el cuerpo técnico. Además, el FC Barcelona no blindó sus innovaciones. Las compartió con La Liga para continuar con el mismo proceso, obtener el feedback de los demás equipos desde sus perspectivas y continuar desarrollando el sistema.

Estos serían dos casos de éxito en los que la colaboración con el usuario desemboca en una innovación exitosa. No obstante, en la historia del deporte tampoco faltan ejemplos de lo contrario. De novedades implementadas sin contar con el deportista. Uno de ellos sería la introducción en el verano de 2006 de una nueva pelota para los partidos de la NBA. Fue el primer cambio de balón en más de 35 años. Spalding diseñó un esférico de microfibra, un material de nueva generación con el que se esperaba obtener un bote mejor, lo que a su vez haría mejorar también el juego.

Las ligas inferiores fueron las primeras en usar la nueva pelota. Spalding sondeó la opinión de estos jugadores, pero el problema estuvo en la atmósfera de falta de confianza que hubo en las entrevistas. Los deportistas jóvenes no se atrevían a hablar mal del nuevo balón por si eso perjudicaba a su imagen de cara a un futuro fichaje por alguna franquicia de la NBA. Con este estudio de base, el balón se llevó a la NBA sin que los jugadores pudieran probarlo previamente. El resultado fue muy negativo. La superficie de fricción les causó heridas en los dedos, el balón botaba diferente y era resbaladizo cuando estaba mojado. En solo tres meses, hubo que volver al balón anterior. Fue un fracaso y la causa principal fue que no se había contado con los jugadores.

Estos ejemplos ponen de manifiesto la necesidad de incorporar a los usuarios al desarrollo de una innovación. Tanto en una investigación observacional, como hizo Adolf Dassler en los 50 asistiendo a todos los entrenamientos de la selección alemana en todas las condiciones meteorológicas, como en entrevistas e interacción, tal y como se desarrollaron los dispositivos de tracking del FC Barcelona. Lo esencial es que la incorporación de la experiencia del usuario se lleve a cabo de forma escalonada. Primero a partir de un grupo pequeño y bien definido, después ampliando la muestra si la innovación funciona. Además, si se llega a comprender un problema eficazmente y a alcanzar una solución, es posible que la innovación también resuelva otras adversidades que ni siquiera se habían planteado previamente. Según Ivanka Visnjic «La innovación siempre debe basarse en problemas de los usuarios, en el caso del FC Barcelona, cuando se desarrollaron los sistemas de tracking, todo partió de un problema de los preparadores físicos, que no tenían datos suficientes para monitorear el rendimiento de los atletas».

El Design Thinking lo que requiere, por tanto, es que el pensamiento analítico tenga la suficiente amplitud de miras para poder abordar todos los aspectos de un problema. En el ámbito deportivo, para descubrir las necesidades tanto de los deportistas como de los aficionados, la única herramienta válida es la empatía. De modo que las soluciones solo llegarán cuando exista un deseo sincero de ayudar a esas personas o de aportarles algo mejor.

BiHub Team